一、MBO导向的绩效管理（论文文献综述）
刘斌[1]（2021）在《B银行L网点基于MBO员工绩效考核问题研究》文中指出员工绩效考核是组织将个人发展和企业目标相结合,对决定员工绩效考核的主客观因素进行分析、测定和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的绩效考核目标与公司发展的战略目标相一致的过程。其与培训、薪酬等人力资源管理手段相互联系,在实现组织价值追求的同时关注员工的发展,最终实现组织与员工共同发展的双赢目标。论文以B银行L网点为研究对象,探讨基于MBO的员工绩效考核问题。开篇介绍了选题的背景和意义,采用文献研究法回顾梳理了国内外相关的绩效考核研究现状,为本文后续研究奠定理论基础。正文首先陈述B银行L网点的基本情况、员工的特点,实地走访调研B银行从总行到支行的员工绩效考核办法,落实到该网点员工绩效考核的现状,然后以B银行L网点员工的绩效考核为实体研究对象,展开对本网点和B银行辖内各类网点的实地访谈,深入了解网点员工绩效考核现状,通过纵向分析和横向比较,肯定其合理的部分,同时找出存在的问题及原因,分析基于MBO员工绩效考核的必要性和可行性,最后结合B银行L网点的实际情况,依据B银行指标系数权重,借鉴同类网点经验做法,提出基于MBO相关理论优化该网点的员工绩效考核方案,并提出相应的实施保障措施,使其管理更加科学化、系统化。本文研究B银行L网点的员工绩效考核,其主要贡献在于银行网点作为银行业务发展的主阵地,员工作为主要的业绩创造者,员工的积极性反映网点的核心竞争力,根据网点员工特点及其在企业发展中的重要作用,有针对性地构建出网点员工的绩效考核实施方案及其实施的保障措施,希望通过优化B银行L网点员工绩效考核方案,更好地激励员工,留住人才,提升网点的综合竞争实力,对L网点持续稳定地发展提供强有力的支持。
李霞[2]（2021）在《基于BSC的SC外贸公司销售人员KPI绩效考评指标体系构建》文中认为随着世界经济一体化的发展,国际经贸环境发生了天翻地覆的变化。外贸行业由于受汇率波动、国内成本上升、国际贸易摩擦、新冠肺炎疫情等诸多因素的影响,正面临着进出口量增速逐年放缓、外贸企业利润逐年下降等许多突出问题。如何在艰难的环境中保持高效的运作是摆在外贸经营者面前的一个严峻考验。完善的企业管理制度,以及建立和完善绩效考评体系,对企业员工进行公平公正客观的考核,对提高员工的工作积极性和工作效率,提高企业的经营效率意义重大。因此,完善的绩效考评指标体系是外贸企业在危机中生存和发展的必备“内功”。鉴于当前国际国内形势多变和市场竞争日趋激烈,建立基于战略目标为导向、财务和非财务的多维度绩效考评体系显得尤为重要。希望此体系可以帮助SC外贸公司提升企业的核心竞争力以及长期活力。通过绩效BSC绩效考评工具,将SC公司的战略目标分解为具体的业务目标,从而使各层级的员工明确自己的工作任务和业绩目标,并且明确的了解各自的绩效考评指标,为SC公司战略目标的实现以及企业经营效益的提高打下坚实基础。鉴于上述情况,笔者以《基于BSC的SC外贸公司销售人员KPI绩效考评指标体系构建》为研究题目,通过对国内外绩效考评与绩效管理理论相关文献的研究以及分析SC外贸公司现行绩效考评指标体系中存在的问题,结合高绩效销售人员的管理理论,运用BSC绩效考评方法从公司战略出发找出影响外贸销售人员绩效水平的关键考核指标,建立适合SC外贸公司销售人员的绩效考评指标体系。同时,也希望能为通机行业其他类似公司构建销售人员业绩评价方法与指标的思路给予理论的借鉴和实际行动上的帮助和指导。
罗澍[3]（2021）在《华安证券大连营业部客户经理绩效考核方案的优化研究》文中指出绩效考核是企业管理有效的方式之一,更是企业人力资源管理的重要组成部分。作为企业重要的管理工具,绩效考核可以通过提高考核主体效率,从而实现企业目标。同时,人才是公司得以发展的重要因素之一,客户经理作为证券公司的核心生产要素,直接服务于客户,是开展业务的核心力量。对客户经理的绩效考核与激励机制是否有效,直接关系到经营目标的实现、业务转型的成败。受行业发展与总公司战略调整的影响,华安证券大连营业部近年来业务结构发生了较大变化,另一方面自身处在向区域分公司升级的过渡期,组织架构和管理层级有一些变化,但针对客户经理的绩效考核方案优化工作相对滞后。本文从华安证券大连营业部的现状出发,找出绩效考核中存在的问题,运用绩效考核的相关理论进行改进,提出优化意见,从构建多层级的客户经理绩效考核体系到横向拓展优化,包括理财顾问KPI考核的优化,投资顾问KPI考核的建立等方面,提出相应的有针对性的绩效考核方案,从而助力营业部利用科学的绩效考核方法,有效分解经营目标,激发客户经理的工作热情,从而提升营业部整体绩效管理水平,促进企业健康可持续发展的业务发展和转型。希望优化后的绩效考核方案,能够成为提高客户经理绩效和营业部绩效的动能,能协同华安证券大连营业部业务转型的过程,能契合营业部向区域分公司转型升级的工作目标。
吕瑞桦[4]（2020）在《SA企业员工绩效考核体系诊断与优化研究》文中研究表明从新中国成立再到现在,我国的民用航空业取得了很大的进展,随着进入攻坚“十三五”、谋划“十四五”的关键时期,宏观经济“稳中有变”中呈现“持续回暖”。在“高质量发展”理念总体指引下,民航业作为国民经济基础产业,以提升“安全、保障、航班正常、旅客满意”为着力点,全面夯实行业发展根基,激活发展动力。作为国内一家中型航空公司,SA航空公司从创立以来,取得了非常显着的成绩,尤其是它的连续盈利成绩,在业界中也是一直被称道和赞同的。公司在成立之初的几年时间内,不仅成长迅速且还在市场上取得了良好的效益,在一批又一批的成员努力下,在民航运输市场取得了一定的影响力和知名度。但同时,SA公司在集中精力快速发展之时,没有及时意识到公司的人力资源管理、管理体系建设等内部管理方面与公司发展存在差距,二者之间的匹配度逐步降低,这对于公司的人才建设和员工激励方面都具有一定的消极影响。目前SA公司大部分员工属于管理岗位与服务岗位,职能管理工作难以量化,考核的指标无法精准定位,指标指导性弱。现有的绩效考核沿用以往模式,未能体现公司的战略发展形态,也无法产生较强的员工激励性。SA公司前期发展重在业务市场和安全规范方面,故在绩效考核的制度建设、考核推行的改善及保障方面还有很多需要提升的地方。本文一共有六个章节。首先梳理借鉴国内外学者的绩效管理理论、绩效管理方法与流程的可参考之处,再结合对SA公司的员工问卷调查、员工访谈等调查资料,针对性地对公司现在实施的绩效考核模式及或存在不足进行了详尽的诊断和分析。同时以目标管理法、关键性绩效指标和项目考核等理论性可参考办法,针对在诊断中发现的一系列问题,以分解目标、完善考核方案、明细考核指标、设计考核标准等措施优化改进公司绩效考核方案。通过采用定量的数据指标考核和定性的完成质量、态度等方面相结合的考核方法,建立公司“星级员工”绩效考核体系。在创新优化绩效考核方案与流程的基础上,改善员工对绩效考核的观念,提升员工工作积极性与团队协作力,提升绩效管理的激励性,强化绩效管理保障,将个人发展与公司战略发展相结合,实现二者同进步共发展。
梁冰冉[5]（2020）在《ZX中烟公司生产制造中心绩效考核研究》文中提出中国是世界上烟草消费量最大的国家,拥有着将近30%的全球消费者。随着卷烟市场的逐步规范,烟草行业的经济效益也不断提高。但是不同于一般的竞争性行业,烟草行业目前实行的是“统一领导、垂直管理和专卖专营”的管理体制。由于这种特有的垄断性特征,我国多数烟草企业长期以来缺乏竞争意识和忧患意识,企业内部的绩效考核多数存在不尽完善的情况。本文的研究对象ZX中烟公司生产制造中心是2014年由XZ卷烟厂和ZZ卷烟厂联合异地技改而成,为长江以北最大的卷烟生产工厂。由于成立时间较短,目前正处于两厂融合阶段,绩效考核存在一定问题。其中绩效考核的覆盖范围及控制力不强,多数考核流于形式这一问题比较突出。定量指标虽多,但是监管力度不够,企业整体运行效率不高。近些年,ZX中烟公司生产制造中心提出的要跻身于烟草行业第一方阵的目标。因此通过结合该厂实际现状进行绩效考核革新尤为重要。本文通过问卷调查以及针对访谈等形式搜集ZX中烟公司生产制造中心信息并结合前人的相关研究成果利用层次分析法并佐以平衡计分卡法对ZX中烟公司生产制造中心绩效考核体系进行了全新的构建,以达到改善ZX中烟公司生产制造中心当前面临的窘境的目的,从而提升整体运行效率,助力跻身于烟草行业第一方阵的远大目标。
刘炜玮[6]（2020）在《基于平衡计分卡的WB集团J分公司绩效考核体系改进研究》文中研究说明随着5G技术的日渐成熟,中国通信信息化行业（后文简称“ICT行业”）蓬勃发展的势头正盛。通信信息化行业从事服务业（后文简称“ICT服务业”）的服务商竞争激烈。大型ICT服务商采用集团化总分两级经营模式普遍面临的问题是总分之间的地域跨度增加了管理难度,分公司与集团总部战略协同存在问题。WB集团是国内知名ICT综合服务商,面临着同行业共同的总分之间战略协同性问题。近几年,出现分公司客户关系问题和工程质量问题,严重影响集团业务拓展。然而WB集团分公司的积极性却无法调动,不能和集团实现联动。WB集团为解决当下问题采取了众多举措,其中绩效管理是企业管理中关注的核心问题,绩效考核通过进行持续有效的计划、监控、评价与反馈,能够提高整个企业组织的整体绩效。如何通过绩效考核,实现集团战略目标在分公司得以有效贯彻,成为WB集团的进一步发展的关键。WB集团J分公司是在WB集团总部的所在地J市设立的分公司,存在问题具有普遍代表性,且和集团同一地市,方便调查和研究。综合考虑,本研究选取WB集团的代表性战略业务单位J分公司开展绩效考核体系改进,旨在解决集团和分公司之间总分战略一致性的问题,促进集团整体战略目标的实现。通过问卷调查法,发现WB集团J分公司绩效考核体系存在诸多问题,包括分公司与集团战略目标无法协调,绩效考核指标体系存在缺陷,绩效指标评价方式模糊,绩效考核程序不科学等问题。通过访谈法进行成因分析后,结合文献资料和国内外研究及实践,选取平衡计分卡作为绩效体系改进研究的工具。首先通过WB集团战略目标,分解明确J分公司战略目标;依据平衡计分卡将目标分解到财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面,根据战略目标之间的逻辑因果联系,绘制J分公司战略地图,分析影响目标实现的关键成功因素并从中选取关键绩效指标,搭建J分公司绩效指标体系;设计绩效指标的量化评价方式;通过专家打分卡赋予指标科学权重,并赋予目标值;搭建完成WB集团J分公司绩效考核体系后开始试运行,并通过组织、人员、制度、技术提供保障措施。本文采用文献研究法、问卷调查法、访谈法等研究方法,基于平衡计分卡对WB集团J分公司绩效体系进行改进研究,实现了WB集团与J分公司的战略协同,修正了绩效指标存在的缺陷、解决了绩效评价客观性问题,为后期绩效考核体系在全司推行打下坚实基础,对WB集团在激烈的市场竞争中生存和发展意义重大。同时本研究设计的目标贡献率指标以及对组织氛围指标的量化评价方式,具有一定的创新性,对同行业企业有一定借鉴帮助。
陈立国[7]（2020）在《基于KPI的湖南邵液公司绩效管理体系研究》文中指出随着改革开放的进一步深入,中国步入工业化后期,“新常态”时代特征明显,经济由高速增长转变为中高速增长,经济发展呈现一系列转型新特征。随着全球经济下行压力的进一步增大,我国四十年高速发展中积累的结构性问题也逐渐凸显。在我国数量众多、规模庞大的中小企业,是国民经济和社会发展的重要力量,但普遍缺乏科学高效、与时俱进的企业管理机制,尤其是绩效管理机制。对一个企业而言,想要在复杂多变的国际、国内经济形势中保持竞争活力,并实现可持续发展,科学、合理、高效、人性化的绩效方案是企业必不可少、行之有效的管理工具。绩效管理不仅有助于调控员工利益分配,提高员工的个人工作业绩,更能提升企业管理效率,达成企业经营目标,推进企业战略实施,延长企业生命周期,完成企业社会使命,对实现企业长远发展愿景亦具有十分重要的战略意义。湖南邵阳维克液压公司是一家集液压件研发、生产、销售于一体的企业,在企业绩效管理中存在着诸多问题,比如绩效体系陈旧僵化、评价考核标准不科学、绩效执行缺乏检视等,总之与科学管理还有很大的距离。这些管理上存在的问题,进而又引发了员工满意度低下、产品质量合格率持续下降、订单延误率偏高、工程产品售后支出逐年走高等连锁反应。邵阳维克液压公司只有持续改进并不断完善绩效实施方案,才能有效优化人力资源管理的时间资金成本配置,激励员工实现自我发展,提高企业整体效率,提升公司市场竞争力。本文从邵阳维克液压公司绩效管理的实际出发,分析绩效管理体系中存在的问题。并以此为基础,研究制定了绩效管理实施方案的优化改进措施,帮助邵液公司解决现阶段绩效管理工作中遇到的问题。为此,本文为邵阳维克液压公司构建了基于KPI的绩效管理体系,制定了相应的实施保障措施。同时,鉴于部分企业在管理过程中存在的相似境遇,本文关于公司的绩效管理问题研究,可以对其他企业在解决类似问题时提供借鉴。
杨海霞[8]（2020）在《A公司绩效管理体系优化研究》文中指出面对经济形势的诸多机遇和挑战,国家对第三方检测技术企业在税收、政策等方面给与大力支持,检测技术企业要想站在发展的金字塔顶端,归根结底是需要利用人才资源,稳扎稳打提高公司质量和服务体系建设。A公司作为一家第三方技术检测公司,现处于成长期的关键时期,急需要培养补充各类优秀人才,但目前公司内部员工稳定性不足,晋升通道不顺畅,绩效管理方面的问题制约着企业的稳定发展,因此解决绩效管理方面存在的问题并加以优化对A公司具有重要意义。本文在前期文献搜集、数据整理的基础上,研究A公司绩效管理体系,发现其存在的问题并提出解决方案。首先,梳理国内外绩效管理的相关理论研究进展,了解常用的绩效管理研究方法及研究工具,作为解决问题的理论依据。其次,通过实地调查法,通过与A公司员工访谈交流获得企业绩效管理方面的一手资料,发现A公司目前绩效管理存在缺乏战略性、考核体系不够健全、缺乏双向沟通、反馈效果差、结果应用不合理等系列问题,并深入剖析发现由于管理者缺乏重视、沟通渠道不顺畅、管理缺乏专业性、运行环境缺失等问题造成以上原因。再次,优化A公司绩效管理体系。通过结合A公司战略目标绘制公司战略地图,进行绩效考核要素分解后运用关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）确定绩效指标,层次分析法（AHP）进行确认权重,优化A公司绩效指标体系,同时改进绩效管理流程。最后,提出绩效管理实施的保障措施,科学实施绩效管理,在A公司内部形成追求高绩效的组织文化氛围。本论文通过提出解决方案,达到改善A公司绩效管理的效果,本文所采用的研究方法和研究思路可以进一步为与A公司面临相似问题的第三方检测公司研究、优化绩效管理提供借鉴。
许松[9]（2020）在《A房地产公司绩效考核体系优化研究》文中研究指明近年来,国家对房地产市场监管力度加强,提出了“房住不炒”的新要求。房地产市场逐渐进入新常态,房地产企业业绩下滑,利润降低。在传统的绩效考核模式下,随着企业业绩的降低,员工很难获得应有的绩效奖励,由此与以往高额的报酬形成鲜明反差,这严重打击了员工工作的积极性,造成人员流失严重,从而使得企业战略目标无法获得足够的动力支持。而且,房地产行业受到国家宏观调控以及金融政策的影响较大,在外界环境不断变化的背景下,如何优化绩效考核体系,提升员工的绩效水平,实现企业经营目标,成为了房地产企业面临的共同难题。A房地产公司是一家传统房地产企业,从成立到现在,已有十多年的发展历程。当前,企业内部机构健全,内部组织管理相对稳定,员工素质普遍较高。但随着时间推移、时代发展,A房地产公司在企业管理中暴露出了诸多问题,特别是绩效考核体系出现了不少问题。因此,必须优化绩效考核体系,强化企业内部管理,以确保企业可持续发展。通过调查研究发现,A房地产公司绩效考核体系中存在着如下问题:一是绩效目标与战略目标脱节,绩效考核体系的设计未以企业战略目标为导向,导致部门、员工的绩效考核目标与企业战略目标之间契合度不高;二是绩效考核指标和周期不够科学,绩效考核指标不全面、与企业运营脱节、实用性不强,这对企业绩效考核指标优化设计提出了要求,此外,绩效考核周期灵活性不足;三是绩效考核方法单一,企业所有部门均使用通过自上而下设定的一套统一化的绩效考核体系,未从具体部门的角度出发选择与部门实际特征相符合的绩效考核方法;四是绩效考核反馈效果不佳,上下层员工之间的沟通机制不畅,公司管理层对于最终考核结果缺少充分了解,下属员工则对绩效考核体系的公正性与全面性存有异议。在准确把握A房地产公司的绩效考核问题后,本文主要借鉴MBO、KPI、OKR三种绩效考核方法,结合公司各部门的特点,提出了不同的绩效考核优化方案。营销管理部门和设计管理部门是房地产企业中的核心部门,但两者的工作内容和工作特点差异很大,在对两者进行绩效考核时,如果使用同一方法来考核并不合适。本文主张应根据部门和岗位的特点来选择绩效考核方法,如主张在营销管理部门主要采用MBO和KPI方法,在设计管理部门主要采用MBO和OKR方法。本文重点以营销管理部门来谈绩效优化方案的设计与实施办法。营销管理部门是连接企业与市场之间的纽带,主要承担着营销与服务的职能,营销业绩与企业发展直接关联,该部门员工流动较频繁。现行绩效考核体系对于营销管理部门的一些关键性指标较少涉及,与企业战略结合并不紧密,不利于公司的绩效提升,也不利于激励员工的工作积极性。因此,本文主张采用MBO与KPI相结合的绩效考核方法,凸显营销管理部门和岗位的特点,选择若干关键考核指标,加强营销人员绩效考核。具体做法如下:首先,采用MBO法对A房地产公司的战略目标进行了层层分解,并细化到营销管理部门与营销人员身上;采用KPI法对营销人员绩效考核指标的权重进行了设计,确定了关键考核要点,设置了合同评价分制与绩效等级确定。优化后的绩效考核体系具体实施过程中要构建绩效考核实施机制、明确绩效考核实施的流程,设定合理化的绩效考核方案,保证绩效考核结果可以得到有效应用。而设计管理部门对工作创新性的要求较高、目标动态化调整频率高,同时,其员工素质普遍较好。因此,设计管理部门及其员工则希望绩效考核指标可以更加清晰、易衡量,更有利于激发设计人员的创造和创新,调动设计人员的自主性和主动性,绩效考核体系应该公开透明,因此,建议对设计管理部门及其人员采用MBO与OKR相结合的绩效考核方法。A房地产公司绩效考核体系优化的方案在实施过程中可能会遇到相关人员的抵制、人事管理人员影响以及各种阻力,影响绩效考核优化的效果,为此,企业要构建强有力领导机制,不断完善改革配套方案,强化对考核人员的培训与指导,争取员工更多的支持与理解。通过研究绩效考核体系优化方案,来解决A房地产公司绩效考核的问题,并以此为其他类似企业提供绩效考核创新的思路和借鉴。
赖江涛[10]（2020）在《A供电公司一线生产班组绩效管理研究》文中认为随着经济的发展,近年来我国不断推进电力体制改革,各类售电公司不断进入市场,供电公司面临的市场竞争越来越激烈,垄断地位逐步受到威胁。为了适应激烈的市场竞争,近年来供电公司转变公司发展方式,力求将公司建设成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司和具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业,其战略保障途径之一就是不断加强队伍建设,不断强化对内部人力资源的管理,提高广大员工的能力素质,创造一流的工作业绩,实现员工与企业共同发展。作为供电公司的最小组织单元和最终落脚点,一线生产班组处在保障公司电网安全运行、为广大电力客户提供高效优质服务的最前沿,班组管理和供电公司未来发展息息相关。所以对班组管理体系的优化,特别是绩效管理体系的优化势在必行,才能保证公司不被淘汰。本文首先对绩效管理理论和工具进行阐述,综合国内外相关文献,根据目前A供电公司一线生产班组绩效管理现状,通过调查问卷和实地访谈发现一线生产班组在绩效管理方面上存在的问题主要有绩效指标设置不完善、工时积分库设置不够合理、没有及时开展有效的绩效沟通、绩效考核结果与应用不准确,指出进行绩效管理改革的必要性,并对绩效管理不足进行深入分析,总结问题存在的原因主要有公司管理层对绩效管理理解偏差、公司缺乏有效的绩效组织保障、公司未组织有效的绩效管理培训;其次构建绩效管理体系,从一线生产班组考核指标的确定、考评指标权重的确定等方面入手,将全员绩效管理和“工时积分制”相结合,立足一线生产班组专业特点和班组特点,细化工时积分库,提出多维度量化绩效管理模式,优化绩效管理流程,强化绩效考核结果的运用;最后,针对绩效管理改进方案,通过系统分析提出三点保障措施,即建立绩效管理组织机构、树立全员绩效管理的意识、持续优化绩效管理体系,以保障一线生产人员工作积极性,有效激发班组内生动力,进一步增强A供电公司的核心竞争力。
二、MBO导向的绩效管理（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、MBO导向的绩效管理（论文提纲范文）
（1）B银行L网点基于MBO员工绩效考核问题研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外绩效考核研究现状 |
| 1.2.2 国内绩效考核研究现状 |
| 1.3 研究思路与方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究内容与研究框架 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 研究框架 |
| 1.5 本文的创新点 |
| 第二章 基于MBO员工绩效考核理论 |
| 2.1 绩效考核的相关理论 |
| 2.1.1 绩效考核的内涵及外延 |
| 2.1.2 员工绩效考核的关键环节 |
| 2.2 目标管理法MBO的基本理论 |
| 2.2.1 目标管理法MBO的理论依据 |
| 2.2.2 目标管理法MBO的实施步骤 |
| 2.3 基于MBO的员工绩效考核基本框架 |
| 2.3.1 目标管理法MBO与绩效考核的关系 |
| 2.3.2 基于MBO的绩效考核特点 |
| 第三章 B银行L网点员工绩效考核现状 |
| 3.1 B银行L网点基本情况 |
| 3.1.1 B银行L网点发展历程及隶属关系 |
| 3.1.2 B银行L网点组织架构及业务简介 |
| 3.1.3 B银行L网点人员特点分析 |
| 3.2 B银行L网点员工绩效考核纵向分析 |
| 3.2.1 B银行L网点员工绩效考核体系 |
| 3.2.2 B银行L网点员工绩效考核指标设置 |
| 3.2.3 B银行L网点员工绩效考核实施 |
| 3.3 B银行L网点员工绩效考核现状横向比较 |
| 3.3.1 横向比较实地访谈安排 |
| 3.3.2 B银行各类网点员工绩效考核现状 |
| 3.3.3 B银行L网点员工绩效考核的共性与个性问题 |
| 3.4 B银行L网点员工绩效考核存在的问题 |
| 3.4.1 员工绩效考核指标设置未结合战略目标 |
| 3.4.2 员工绩效考核目标不明确 |
| 3.4.3 员工绩效考核过程形式化 |
| 3.4.4 员工绩效考核方法单一化 |
| 3.4.5 员工绩效考核结果缺乏及时沟通与反馈 |
| 3.5 B银行L网点员工绩效考核存在问题的原因分析 |
| 3.5.1 B银行L网点员工绩效考核体制问题 |
| 3.5.2 B银行L网点管理层对考核目的认识不清晰 |
| 3.5.3 绩效考核主体对考核重视不足 |
| 3.5.4 员工绩效考核岗位职责不明确 |
| 3.5.5 没有认识到持续绩效沟通的重要性 |
| 第四章 B银行L网点员工绩效考核优化 |
| 4.1 基于MBO员工绩效考核优化的适应性分析 |
| 4.1.1 基于MBO员工绩效考核的必要性 |
| 4.1.2 基于MBO员工绩效考核的可行性 |
| 4.1.3 基于MBO员工绩效考核的局限性 |
| 4.2 B银行L网点员工绩效考核优化的总体思路 |
| 4.2.1 员工绩效考核优化的目标 |
| 4.2.2 员工绩效考核优化的路径 |
| 4.3 B银行L网点员工绩效考核优化的基本原则 |
| 4.3.1 与战略目标一致性原则 |
| 4.3.2 全程公开公平公正原则 |
| 4.3.3 实用性与可持续性原则 |
| 4.3.4 基于MBO的基本原则 |
| 4.4 B银行L网点基于MBO员工绩效考核优化内容 |
| 4.4.1 明确员工绩效考核岗位职责 |
| 4.4.2 建立与战略目标对应的关键绩效指标 |
| 4.4.3 分解员工绩效考核目标任务 |
| 4.4.4 加强绩效考核沟通与辅导 |
| 4.4.5 落实员工绩效考核及过程监督 |
| 4.4.6 反馈员工绩效考核结果及应用 |
| 第五章 员工绩效考核优化方案实施的保障措施 |
| 5.1 观念转变 |
| 5.1.1 网点负责人和员工树立基于MBO绩效考核理念 |
| 5.1.2 塑造以基于MBO绩效考核为导向的文化 |
| 5.2 实施保障 |
| 5.2.1 成立员工绩效考核小组 |
| 5.2.2 进行员工绩效考核专项培训 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 攻读学位期间参加科研情况及获得的学术成果 |
（2）基于BSC的SC外贸公司销售人员KPI绩效考评指标体系构建（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 论文的研究背景 |
| 1.2 选题的目的和意义 |
| 1.3 研究的内容 |
| 1.4 研究的方法 |
| 1.5 本文的主要贡献 |
| 第2章 理论基础和文献综述 |
| 2.1 绩效考评与绩效管理 |
| 2.1.1 绩效的概念 |
| 2.1.2 绩效考评的概念 |
| 2.1.3 绩效管理的概念 |
| 2.1.4 绩效考评与绩效管理的关系 |
| 2.2 绩效考评的主要方法 |
| 2.2.1 目标管理理论(MBO) |
| 2.2.2 关键绩效指标(KPI) |
| 2.2.3 平衡计分卡(BSC) |
| 2.2.4 三种绩效考评方法的对比 |
| 2.3 销售人员绩效的影响因素 |
| 2.3.1 公平因素 |
| 2.3.2 激励因素 |
| 2.3.3 环境因素 |
| 2.4 相关文献综述 |
| 2.4.1 国外文献综述 |
| 2.4.2 国内文献综述 |
| 2.4.3 国内外研究评述 |
| 2.5 本章小结 |
| 第3章 SC外贸公司销售人员绩效考评现状及问题诊断 |
| 3.1 SC外贸公司销售体系简介 |
| 3.2 SC外贸公司销售人员绩效考评现状 |
| 3.3 SC外贸公司销售人员工作现状 |
| 3.4 SC外贸公司绩效考评调研 |
| 3.4.1 调研样本选取 |
| 3.4.2 问卷调查 |
| 3.5 SC外贸公司销售人员绩效考评体系问题诊断 |
| 3.6 本章小结 |
| 第4章 SC外贸公司销售人员绩效考评指标体系构建 |
| 4.1 SC公司运用BSC-KPI模型的绩效考评体系的可行性 |
| 4.2 总体思路 |
| 4.3 战略目标分析 |
| 4.4 基于BSC的战略体系 |
| 4.4.1 财务维度 |
| 4.4.2 客户维度 |
| 4.4.3 内部经营维度 |
| 4.4.4 学习与成长维度 |
| 4.5 关键绩效指标提取 |
| 4.5.1 公司级KPI指标 |
| 4.5.2 部门级KPI指标 |
| 4.5.3 个人级KPI指标 |
| 4.6 目标权重与评分标准的设定 |
| 4.6.1 指标目标设定 |
| 4.6.2 指标权重设定 |
| 4.6.3 指标评分标准设定 |
| 4.7 SC外贸公司外贸销售人员绩效考评指标新体系 |
| 4.7.1 外贸部门经理KPI绩效考评指标体系 |
| 4.7.2 外贸销售人员KPI绩效考评指标体系 |
| 第5章 SC外贸公司绩效考评的实施 |
| 5.1 绩效考评小组组建 |
| 5.2 绩效考评周期确定 |
| 5.3 绩效考评方法说明 |
| 第6章 SC外贸公司绩效考评结果应用设计 |
| 6.1 .考评结果在薪酬发放中的应用设计 |
| 6.2 考评结果在薪酬调整中的应用设计 |
| 6.3 考评结果在员工福利中的应用设计 |
| 6.4 考评结果在员工发展中的应用设计 |
| 6.5 考评结果在员工荣誉的应用设计 |
| 6.6 考评结果在员工职位调整中的应用设计 |
| 6.7 考评结果在员工培训与再教育中的应用设计 |
| 第7章 研究结论与局限性 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究局限性 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录 |
（3）华安证券大连营业部客户经理绩效考核方案的优化研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 公司简介 |
| 1.3 研究问题与内容 |
| 1.3.1 研究问题 |
| 1.3.2 研究内容 |
| 1.4 研究方法和工具 |
| 1.4.1 研究方法 |
| 1.4.2 研究工具 |
| 第二章 基本概念与相关基础理论 |
| 2.1 绩效和绩效考核的概念 |
| 2.2 相关理论基础 |
| 2.2.1 绩效考核(Performance Assessment) |
| 2.2.2 双因素理论(Two-Factor Theory) |
| 2.2.3 马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs) |
| 2.2.4 SMART原则 |
| 2.3 证券公司客户经理制度概述 |
| 2.3.1 客户经理的涵义 |
| 2.3.2 客户经理制的主要工作内容 |
| 第三章 华安证券大连营业部客户经理绩效考核现状分析 |
| 3.1 华安证券大连营业部及其客户经理基本情况 |
| 3.1.1 营业部发展历史回顾与现状 |
| 3.1.2 营业部组织架构情况 |
| 3.1.3 营业部人员构成情况 |
| 3.1.4 营业部客户经理概况 |
| 3.2 大连营业部客户经理绩效考核方案现状评析 |
| 3.2.1 客户经理岗位职责和日常管理 |
| 3.2.2 大连营业部客户经理绩效考核现状 |
| 3.2.3 大连营业部客户经理绩效考核方案整体评价 |
| 3.3 大连营业部客户经理绩效考核中的主要问题与成因分析 |
| 3.3.1 华安证券大连营业部客户经理绩效考核存在的问题 |
| 3.3.2 华安证券大连营业部客户经理绩效考核存在问题原因分析 |
| 第四章 客户经理绩效考核指标方案优化设计 |
| 4.1 客户经理岗位定位及绩效考核方案优化设计的重要性 |
| 4.2 客户经理绩效考核改进的总体思路及目标 |
| 4.2.1 客户经理绩效考核改进的原则 |
| 4.2.2 客户经理绩效考核改进的内容 |
| 4.2.3 客户经理绩效考核改进的步骤 |
| 4.2.4 客户经理绩效考核改进的目标 |
| 4.2.5 客户经理绩效考核主要工具的取舍 |
| 4.3 构建多层级的客户经理绩效考核体系 |
| 4.3.1 中心营业部绩效考核体系的设立 |
| 4.3.2 卫星营业部绩效考核体系的设立 |
| 4.4 客户经理绩效考核方案的横向拓展优化 |
| 4.4.1 考核结构精简优化 |
| 4.4.2 定量指标优化 |
| 4.4.3 定量指标权重配比 |
| 4.4.4 定性KPI指标引入及权重 |
| 4.4.5 客户经理绩效考核总分核算 |
| 4.4.6 绩效考核结果的反馈与评价 |
| 第五章 营业部客户经理绩效考核改进方案的实施保障 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.1.1 转变营业部管理层观念 |
| 5.1.2 建立绩效考核委员会 |
| 5.1.3 制定营业部负责人问责机制 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.2.1 做好岗位分析与初步定级工作 |
| 5.2.2 通过强化绩效考核结果反馈制度优化考核指标权重 |
| 5.2.3 加强员工综合能力培训制度 |
| 5.3 系统保障 |
| 5.4 构建良好的文化保障 |
| 5.5 效果评估 |
| 5.5.1 营业部管理方面 |
| 5.5.2 实现经济效益提升方面 |
| 5.5.3 公司工作氛围更加和谐 |
| 第六章 研究结论与展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（4）SA企业员工绩效考核体系诊断与优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究目的及内容 |
| 1.3 研究思路及方法 |
| 1.3.1 论文的分析思路 |
| 1.3.2 论文主要采用的方法 |
| 第二章 理论综述 |
| 2.1 绩效考核相关理论 |
| 2.1.1 绩效考核的定义 |
| 2.1.2 绩效考核的研究发展 |
| 2.1.3 绩效考核的作用 |
| 2.1.4 绩效考核体系设计 |
| 2.1.5 绩效考核体系改进 |
| 2.2 绩效考核主要方法 |
| 2.2.1 目标管理法(MBO) |
| 2.2.2 关键绩效指标(KPI) |
| 2.2.3 项目考核法 |
| 2.2.4 平衡计分卡法 |
| 2.3 本章小结 |
| 第三章 SA公司员工绩效考核体系现状分析 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.2 公司组织架构 |
| 3.3 人员结构分析 |
| 3.3.1 年龄结构 |
| 3.3.2 学历结构 |
| 3.3.3 员工岗位分布 |
| 3.4 公司绩效考核的现状 |
| 3.4.1 现阶段月度绩效考核办法 |
| 3.4.2 现阶段年度绩效考核办法 |
| 3.5 现行绩效考核办法问题诊断 |
| 3.5.1 问卷调查 |
| 3.5.2 员工访谈 |
| 3.6 现行绩效考核办法存在的问题及原因分析 |
| 3.6.1 实施考核的出发点不明确 |
| 3.6.2 对绩效考核的认知和重视不足 |
| 3.6.3 考核指标体系缺乏针对性和合理性 |
| 3.6.4 考核过程与结果更重表现 |
| 3.6.5 个人目标和企业战略相关度低 |
| 3.6.6 绩效考核的沟通反馈不足 |
| 3.6.7 绩效各管理环节脱节 |
| 3.6.8 整个绩效考核体系不完善 |
| 3.7 本章小结 |
| 第四章 SA公司员工绩效考核体系优化方案 |
| 4.1 绩效考核体系优化的目的和原则 |
| 4.1.1 目的 |
| 4.1.2 原则 |
| 4.2 绩效考核体系改进优化设计 |
| 4.3 “星级员工”绩效考核体系 |
| 4.3.1 绩效管理目标优化 |
| 4.3.2 绩效考核制度及过程的优化 |
| 4.3.3 绩效考核内容优化 |
| 4.3.4 组织目标分解优化 |
| 4.3.5 员工绩效考核指标优化 |
| 4.3.6 绩效考核结果应用 |
| 4.3.7 绩效考核结果反馈、申诉与改善 |
| 4.4 本章小结 |
| 第五章 SA公司员工绩效考核体系优化实施保障 |
| 5.1 加强绩效管理的组织团队建设 |
| 5.1.1 落实各部门责任,完善绩效管理 |
| 5.1.2 明确相关组织职责 |
| 5.2 强化绩效管理参与者的培训 |
| 5.3 强化绩效管理的过程控制 |
| 5.3.1 加强管控绩效计划阶段 |
| 5.3.2 落实绩效各环节过程控制 |
| 5.4 绩效考核的改进与完善评价 |
| 5.4.1 是否有建立标准的制度与监督机制 |
| 5.4.2 是否符合公司总体战略目标 |
| 5.4.3 是否过程中注重公平性与激励性 |
| 5.4.4 是否做好绩效反馈与沟通 |
| 5.4.5 是否有效利用考核结果 |
| 5.5 本章小结 |
| 第六章 结论与不足 |
| 6.1 本文结论 |
| 6.2 研究不足 |
| 6.3 研究展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附件 |
（5）ZX中烟公司生产制造中心绩效考核研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 研究内容与框架 |
| 1.3 研究方法 |
| 2 卷烟生产企业绩效考核的研究与实践综述 |
| 2.1 国外研究及实践 |
| 2.2 国内研究及实践 |
| 2.3 绩效管理理论的发展 |
| 2.4 绩效管理的主要方法 |
| 2.4.1 目标管理法 |
| 2.4.2 标杆超越法 |
| 2.4.3 关键绩效指标法 |
| 2.4.4 平衡计分卡 |
| 3 生产制造中心绩效考核现状及问题分析 |
| 3.1 ZX中烟公司生产制造中心基本概况 |
| 3.1.1 ZX中烟公司生产制造中心简介 |
| 3.1.2 ZX中烟公司生产制造中心组织架构 |
| 3.2 ZX中烟公司生产制造中心绩效考核现状 |
| 3.2.1 ZX中烟公司目前绩效考核的调查问卷 |
| 3.2.2 ZX中烟公司生产制造中心绩效考核现状 |
| 3.3 ZX中烟公司生产制造中心绩效考核存在问题 |
| 3.3.1 绩效考核指标设计不合理 |
| 3.3.2 绩效考核指标权重不科学 |
| 3.3.3 绩效考核标准不完善 |
| 3.3.4 绩效考核信息不全面 |
| 3.4 生产制造中心绩效考核存在问题的原因分析 |
| 3.4.1 绩效考核理念方面 |
| 3.4.2 绩效考核应用方面 |
| 3.4.3 绩效考核制度方面 |
| 4 生产制造中心绩效考核体系改进方案 |
| 4.1 绩效改进方案设计原则 |
| 4.2 绩效考核指标设计 |
| 4.2.1 目标分解 |
| 4.2.2 生产车间绩效指标选取 |
| 4.2.3 部门绩效指标选取 |
| 4.3 考核指标权重赋值 |
| 4.3.1 生产车间考核指标权重赋值 |
| 4.3.2 部门考核指标权重赋值 |
| 4.4 考核量表设计 |
| 4.4.1 生产车间考核量表设计 |
| 4.4.2 部门考核量表设计 |
| 4.5 考核分值计算 |
| 4.5.1 生产车间考核分值计算 |
| 4.5.2 部门考核分值计算 |
| 5 绩效考核改进方案实施的保障措施 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.3 信息保障 |
| 5.4 反馈制度 |
| 6 结论和问题 |
| 6.1 主要研究结论 |
| 6.2 问题与展望 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 附录 |
（6）基于平衡计分卡的WB集团J分公司绩效考核体系改进研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的和意义 |
| 1.2.1 WB集团J分公司实施平衡计分卡的可行性及必要性 |
| 1.2.2 研究的目的及意义 |
| 1.3 研究思路和方法 |
| 1.3.1 研究思路 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.4 研究的创新之处 |
| 第2章 理论基础与文献述评 |
| 2.1 绩效考核相关理论概述 |
| 2.1.1 绩效的概念 |
| 2.1.2 绩效管理的概念 |
| 2.1.3 绩效考核的概念 |
| 2.1.4 绩效考核体系的要素 |
| 2.1.5 绩效考核工具发展阶段 |
| 2.2 常用绩效考核工具述评 |
| 2.2.1 目标管理法 |
| 2.2.2 关键绩效指标法 |
| 2.2.3 平衡计分卡 |
| 2.3 平衡计分卡在ICT行业的研究现状及实践应用述评 |
| 2.3.1 平衡计分卡在ICT行业的研究现状 |
| 2.3.2 平衡计分卡的实践应用述评 |
| 第3章 WB集团J分公司绩效考核体系现状分析 |
| 3.1 WB集团及J分公司的概况 |
| 3.1.1 WB集团概况 |
| 3.1.2 WB集团J分公司概况 |
| 3.2 WB集团J分公司绩效考核体系现状 |
| 3.2.1 WB集团J分公司绩效考核体系概况 |
| 3.2.2 WB集团J分公司绩效考核指标体系现状 |
| 3.2.3 WB集团J分公司绩效考核程序现状 |
| 3.3 WB集团J分公司绩效考核体系的分析 |
| 3.3.1 WB集团J分公司绩效考核体系存在的问题 |
| 3.3.2 WB集团J分公司绩效考核体系问题成因分析 |
| 第4章 WB集团J分公司绩效考核体系改进设计 |
| 4.1 WB集团J分公司绩效考核体系改进设计思路 |
| 4.1.1 WB集团J分公司绩效考核体系改进设计的目的 |
| 4.1.2 WB集团J分公司绩效考核体系改进设计的原则 |
| 4.1.3 WB集团J分公司构建以平衡计分卡为基础的绩效考核体系改进研究思路 |
| 4.2 设计以平衡计分卡为基础的WB集团J分公司绩效考核体系 |
| 4.2.1 WB集团战略及WB集团J分分公司的战略 |
| 4.2.2 绘制WB集团J分公司的战略地图 |
| 4.2.3 WB集团J分公司关键成功因素分析 |
| 4.2.4 WB集团J分公司以平衡计分卡为基础的绩效评价指标体系设计 |
| 4.2.5 WB集团J分公司绩效指标评价方式设计 |
| 4.2.6 确立J分公司关键绩效指标的绩效指标权重 |
| 4.2.7 完成WB集团J分公司平衡计分卡的构建 |
| 4.3 改进WB集团J分公司绩效考核体系各项要素及考评流程 |
| 4.3.1 考核者、被考核者 |
| 4.3.2 考核周期 |
| 4.3.3 考核信息处理 |
| 4.3.4 考核流程环节改进 |
| 第5章 WB集团J分公司绩效考核体系运行保障措施 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.2 人员保障 |
| 5.3 制度保障 |
| 5.4 技术保障 |
| 第6章 总结和展望 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.2 研究局限 |
| 6.3 未来展望 |
| 参考文献 |
| 附录 |
| 附录1: WB集团J分公司绩效考核体系评估调查问卷 |
| 附录2: WB集团J分公司绩效考核体系问题成因访谈提纲 |
| 致谢 |
| 学位论文评阅及答辩情况表 |
（7）基于KPI的湖南邵液公司绩效管理体系研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究目的及意义 |
| 1.3 国内外研究综述 |
| 1.4 主要研究内容 |
| 1.5 研究方法与技术路线 |
| 2 相关理论基础 |
| 2.1 绩效理论概述 |
| 2.2 绩效管理相关理论 |
| 2.3 绩效管理评估方法 |
| 3 邵液公司绩效管理现状概述及问题调查分析 |
| 3.1 公司基本情况介绍 |
| 3.2 公司绩效管理现状分析 |
| 3.3 公司绩效管理体系问题的调查研究 |
| 3.4 公司绩效管理问题总结及分析 |
| 4 构建邵液公司绩效管理体系 |
| 4.1 绩效管理体系构建的基本原则和设计思路 |
| 4.2 基于KPI的绩效目标分析 |
| 4.3 KPI的层级分解 |
| 4.4 KPI权重的确定方法 |
| 5 基于KPI的公司绩效管理体系的实施与保障 |
| 5.1 绩效管理的实施工作 |
| 5.2 绩效管理体系的保障措施 |
| 6 结论与展望 |
| 6.1 结论 |
| 6.2 展望 |
| 参考文献 |
| 附录1 员工绩效管理调查表 |
| 附录2 公司管理层访谈提纲 |
| 附录3 岗位职责说明书 |
| 作者简历 |
| 致谢 |
| 学位论文数据集 |
（8）A公司绩效管理体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 1 绪论 |
| 1.1 研究背景及意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外研究现状 |
| 1.2.1 国外研究现状 |
| 1.2.2 国内研究现状 |
| 1.3 研究方法及技术路线 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 技术路线 |
| 1.4 研究内容及创新点 |
| 1.4.1 研究内容 |
| 1.4.2 创新点 |
| 2 理论基础 |
| 2.1 绩效管理概述 |
| 2.2 绩效管理流程 |
| 2.3 绩效管理工具 |
| 2.3.1 目标管理法(MBO) |
| 2.3.2 关键绩效指标法(KPI) |
| 2.3.3 平衡计分卡法(BSC) |
| 2.3.4 360度绩效考核 |
| 2.4 本章小结 |
| 3 A公司绩效管理体系现状及问题分析 |
| 3.1 公司概况 |
| 3.1.1 公司简介 |
| 3.1.2 公司组织架构 |
| 3.1.3 公司人员结构 |
| 3.2 发展环境分析 |
| 3.2.1 外部发展环境 |
| 3.2.2 内部发展环境 |
| 3.3 绩效管理现状 |
| 3.3.1 绩效管理实施流程 |
| 3.3.2 绩效考核方法 |
| 3.3.3 绩效考核档次划分 |
| 3.3.4 绩效考核结果应用 |
| 3.4 绩效管理存在问题的访谈研究 |
| 3.4.1 访谈目的及实施内容 |
| 3.4.2 访谈结果分析 |
| 3.5 绩效管理体系存在的问题 |
| 3.5.1 绩效管理与公司战略脱节 |
| 3.5.2 考核指标缺乏导向性 |
| 3.5.3 绩效管理缺乏双向沟通 |
| 3.5.4 绩效反馈效果差 |
| 3.5.5 考核结果应用不合理 |
| 3.6 原因分析 |
| 3.6.1 管理者重视程度不够 |
| 3.6.2 沟通渠道不顺畅 |
| 3.6.3 管理缺乏专业性 |
| 3.6.4 运行环境缺失 |
| 3.7 本章小结 |
| 4 A公司绩效管理体系优化方案 |
| 4.1 优化基础 |
| 4.1.1 优化原则 |
| 4.1.2 优化思路 |
| 4.2 绩效指标体系优化 |
| 4.2.1 公司层绩效指标优化 |
| 4.2.2 部门层绩效指标优化 |
| 4.2.3 岗位层绩效指标优化 |
| 4.3 绩效指标权重确定 |
| 4.3.1 建立层次结构模型 |
| 4.3.2 构建判断矩阵 |
| 4.3.3 确定指标权重 |
| 4.3.4 评分标准 |
| 4.4 绩效管理流程优化 |
| 4.4.1 绩效计划 |
| 4.4.2 绩效监控与辅导 |
| 4.4.3 绩效评价 |
| 4.4.4 绩效反馈 |
| 4.4.5 绩效考核结果应用 |
| 4.5 本章小结 |
| 5 A公司绩效管理体系实施保障措施 |
| 5.1 组织保障 |
| 5.1.1 建立责任清单 |
| 5.1.2 优化组织架构 |
| 5.2 制度保障 |
| 5.2.1 完善配套制度 |
| 5.2.2 健全监督机制 |
| 5.3 人员保障 |
| 5.3.1 提高参与意识 |
| 5.3.2 加大培训力度 |
| 5.4 文化保障 |
| 5.4.1 加强绩效文化建设 |
| 5.4.2 强化绩效文化效果 |
| 5.5 信息技术保障 |
| 5.5.1 完善技术支持系统 |
| 5.5.2 搭建信息化管理平台 |
| 5.6 本章小结 |
| 结论 |
| 参考文献 |
| 附录1 绩效管理体系研究现场访谈提纲 |
| 附录2 财务部绩效管理考核表 |
| 附录3 人力资源部绩效管理考核表 |
| 附录4 质量认证与研发部绩效管理考核表 |
| 附录5 技术部绩效管理考核表 |
| 附录6 市场运营部绩效管理考核表 |
| 附录7 总经理绩效管理考核表 |
| 附录8 财务部部长绩效管理考核表 |
| 附录9 人力资源部部长绩效管理考核表 |
| 附录10 质量检测与研发部部长绩效管理考核表 |
| 附录11 技术部部长绩效管理考核表 |
| 附录12 市场运营部部长绩效管理考核表 |
| 附录13 财务部基层员工绩效管理考核表 |
| 附录14 人力资源部基层员工绩效管理考核表 |
| 附录15 质量检测与研发部基层员工绩效管理考核表 |
| 附录16 技术部基层员工绩效管理考核表 |
| 附录17 市场运营部基层管理者绩效管理考核表 |
| 致谢 |
| 攻读学位期间发表的学术论文 |
（9）A房地产公司绩效考核体系优化研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 一、绪论 |
| (一)研究背景 |
| (二)研究意义 |
| 1.理论意义 |
| 2.实践意义 |
| (三)国内外研究现状 |
| 1.国外研究现状 |
| 2.国内研究现状 |
| 3.研究评述 |
| (四)研究内容、框架与研究方法 |
| 1.研究内容与框架 |
| 2.研究方法 |
| 二、理论基础 |
| (一)基本概念 |
| 1.绩效考核 |
| 2.绩效管理 |
| 3.绩效考核体系 |
| (二)主要的绩效考核工具 |
| 1.目标管理法(即MBO法) |
| 2.关键业绩指标法(即KPI法) |
| 3.目标和关键成果法(即OKR法) |
| 4.以上三种绩效考核工具的对比 |
| 三、A房地产公司绩效考核现状与问题 |
| (一)A房地产公司简介 |
| 1.公司基本情况 |
| 2.组织机构现状分析 |
| 3.人力资源现状分析 |
| (二)A房地产公司绩效考核现状 |
| 1.考核组织实施机构 |
| 2.考核主体 |
| 3.被考核对象 |
| 4.考核周期和方法 |
| 5.考核指标及评分标准 |
| 6.绩效反馈和结果的应用 |
| (三)A房地产公司绩效考核存在的问题 |
| 1.调查问卷设计与发放 |
| 2.问卷的信效度检验 |
| 3.A房地产公司现行绩效考核体系的调查结果 |
| 四、A房地产公司绩效考核体系的优化方案 |
| (一)绩效考核体系优化的思路 |
| (二)绩效考核体系优化的原则 |
| (三)绩效考核方法的选择确定 |
| 1.绩效考核方法的选择 |
| 2.绩效考核方法实施的原则 |
| (四)以MBO与 KPI相结合优化营销管理部门及岗位的绩效考核体系 |
| 1.确定A房地产公司考核目标体系 |
| 2.确定A房地产公司考核指标体系 |
| 3.绩效指标衡量标准和权重设置 |
| 4.业绩合同评价分制和绩效等级确定 |
| 五、A房地产公司绩效考核体系优化的实施方案 |
| (一)建立绩效考核实施机制 |
| (二)确定绩效考核实施流程 |
| (三)绩效考核方案实施 |
| 1.实施范围的界定 |
| 2.绩效考核实施机构 |
| 3.绩效考核实施周期 |
| 4.加强沟通,落实绩效执行与辅导 |
| 5.绩效考评 |
| 6.绩效反馈面谈 |
| 7.绩效申诉 |
| (四)绩效考核结果实施运用 |
| 1.薪酬调整 |
| 2.岗位调整 |
| 六、A房地产公司绩效考核体系优化实施中可能遇到的风险及对策分析 |
| (一)绩效考核体系优化实施的风险分析 |
| (二)绩效考核体系优化实施的风险防范对策 |
| 1.建立强有力的领导机构 |
| 2.完善改革方案,确保改革进行 |
| 3.争取员工的理解和支持 |
| 4.加强对考核相关人员的培训和指导 |
| 七、结论与展望 |
| 参考文献 |
| 附录 调查问卷 |
| 致谢 |
（10）A供电公司一线生产班组绩效管理研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| abstract |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景与意义 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 研究意义 |
| 1.2 国内外文献综述 |
| 1.2.1 国外绩效管理研究综述 |
| 1.2.2 国内绩效管理研究综述 |
| 1.3 研究内容、方法和技术路线 |
| 1.3.1 研究内容 |
| 1.3.2 研究方法 |
| 1.3.3 技术路线 |
| 1.4 研究特色及创新之处 |
| 第2章 相关理论综述 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 绩效 |
| 2.1.2 绩效管理 |
| 2.2 绩效管理工具 |
| 2.2.1 目标管理(MBO) |
| 2.2.2 关键绩效指标(KPI) |
| 2.3 本章小结 |
| 第3章 A供电公司一线生产班组绩效管理现状 |
| 3.1 A供电公司基本情况介绍 |
| 3.1.1 A供电公司简介 |
| 3.1.2 A供电公司一线生产班组概况 |
| 3.2 A供电公司一线生产班组绩效管理现状简介 |
| 3.2.1 A供电公司一线生产班组绩效管理模式 |
| 3.2.2 A供电公司一线生产班组绩效管理流程 |
| 3.2.3 A供电公司一线生产班组绩效考核结果的运用 |
| 3.3 本章小结 |
| 第4章 A供电公司一线生产班组绩效管理存在的问题及原因分析 |
| 4.1 调查问卷与访谈设计 |
| 4.1.1 调查问卷设计 |
| 4.1.2 访谈设计 |
| 4.2 调查结果分析 |
| 4.2.1 一线生产班组长问卷调查分析 |
| 4.2.2 一线生产班组普通员工问卷调查分析 |
| 4.3 A供电公司一线生产班组绩效管理存在的问题 |
| 4.3.1 绩效指标设置不完善 |
| 4.3.2 工时积分库设置不够合理 |
| 4.3.3 没有及时开展有效的绩效沟通 |
| 4.3.4 绩效考核结果与应用不准确 |
| 4.4 A供电公司一线生产班组绩效管理存在问题的原因分析 |
| 4.4.1 公司管理层对绩效管理理解偏差 |
| 4.4.2 公司缺乏有效的绩效组织保障 |
| 4.4.3 公司未组织有效的绩效管理培训 |
| 4.5 本章小结 |
| 第5章 A供电公司一线生产班组绩效管理改进方案 |
| 5.1 A供电公司一线生产班组绩效管理改进方案原则与思路 |
| 5.1.1 A供电公司一线生产班组绩效管理改进方案原则 |
| 5.1.2 A供电公司一线生产班组绩效管理改进方案思路 |
| 5.2 一线生产班组考评指标确定 |
| 5.2.1 A供电公司KPI的确认 |
| 5.2.2 A供电公司部门KPI的建立 |
| 5.2.3 A供电公司一线员工KPI的建立 |
| 5.3 考评指标权重的设定 |
| 5.3.1 考评指标权重的设定思路 |
| 5.3.2 不同岗位考评指标权重的设定 |
| 5.3.3 多维度量化绩效管理模式 |
| 5.4 A供电公司一线生产班组绩效管理流程的改进 |
| 5.4.1 绩效计划制定 |
| 5.4.2 绩效实施与管理 |
| 5.4.3 绩效评估 |
| 5.4.4 绩效反馈 |
| 5.4.5 绩效考核结果的应用 |
| 5.5 本章小结 |
| 第6章 A供电公司一线生产班组绩效管理保障措施 |
| 6.1 建立绩效管理组织机构 |
| 6.1.1 成立绩效管理委员会 |
| 6.1.2 优化绩效管理组织机构 |
| 6.1.3 成立员工监督办公室 |
| 6.2 树立全员绩效管理意识 |
| 6.2.1 增强领导对绩效管理的重视 |
| 6.2.2 增强一线员工绩效管理意识 |
| 6.2.3 建立绩效为导向的企业文化 |
| 6.3 持续优化绩效管理体系 |
| 6.4 本章小结 |
| 第7章 总结与展望 |
| 7.1 结论 |
| 7.2 不足与展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录A A供电公司一线生产班组绩效管理现状调查问卷 |
| 附录B A供电公司一线生产班组绩效管理现状访谈提纲 |
| 个人简历 |
四、MBO导向的绩效管理（论文参考文献）
- [1]B银行L网点基于MBO员工绩效考核问题研究[D]. 刘斌. 西安石油大学, 2021(12)
- [2]基于BSC的SC外贸公司销售人员KPI绩效考评指标体系构建[D]. 李霞. 重庆工商大学, 2021(09)
- [3]华安证券大连营业部客户经理绩效考核方案的优化研究[D]. 罗澍. 兰州大学, 2021(12)
- [4]SA企业员工绩效考核体系诊断与优化研究[D]. 吕瑞桦. 电子科技大学, 2020(04)
- [5]ZX中烟公司生产制造中心绩效考核研究[D]. 梁冰冉. 西安理工大学, 2020(01)
- [6]基于平衡计分卡的WB集团J分公司绩效考核体系改进研究[D]. 刘炜玮. 山东大学, 2020(05)
- [7]基于KPI的湖南邵液公司绩效管理体系研究[D]. 陈立国. 山东科技大学, 2020(05)
- [8]A公司绩效管理体系优化研究[D]. 杨海霞. 青岛科技大学, 2020(01)
- [9]A房地产公司绩效考核体系优化研究[D]. 许松. 广西师范大学, 2020(06)
- [10]A供电公司一线生产班组绩效管理研究[D]. 赖江涛. 华侨大学, 2020(01)